人类的恶行，可以划分为傲慢、嫉妒、暴怒、懒惰、贪婪、贪吃和色欲等“七宗罪”。2008年，又更新了传统“七宗罪”，与现代社会的诱惑联系起来。新“七宗罪”为：伦理罪、从事基因改造科学实验、滥用药品、污染、社会不公、导致贫穷和少数人财富积累。不管是旧还是新“七宗罪”，都损害了人们的身心。医疗信息化建设中，同样存在容易犯错的“七宗罪”，这些“罪行”一旦发生，都严重损害了医院信息化的建设效果。本文总结了医疗信息化建设最容易犯的七种错误，以便加以避免。一、信息化建设的攀比心态。表现在信息化建设上就是：重要选型主要看邻居。正如街上流行红裙子，就要迫不及待地买一条，结果是信息化成了赶时髦。一家医院上了一个国际知名的ERP, 另一家一定要选更大知名度的，结果在产品选择上不关心其适应特征，把本来是前途远大的产品变成了恶俗不堪的东西，结果导致项目结局失败。近些年流行的医疗集成平台、数据中心、临床知识库、互联网医疗、AI应用等都不同程度地存在医院信息化建设的攀比现象。有些是领导心态出问题，有些是信息化建设者心态出问题。流行的不一定是最好的，在信息化建设上，还是应该结合自己医院的实际具体分析。★解决方法参考：医院必须做足以下功夫：1、医院当前迫切需要利用信息化手段解决哪些问题？2、医院现有软件存在哪些问题？3、医院现有软件有哪些优势和特点？4、医院领导在信息化方面有哪些特别要求？5、医院信息主管部门对软件有哪些特别要求？6、计划上线使用部门对软件有哪些特别要求？分析好以上问题，针对这些问题考察软件公司的产品是否能够最大程度满足，或在未来可预见能够最大程度满足的公司，就是你要找的最适合的公司。二、与供应商合作定位不清晰。医院信息化建设到底是以产品一体化为主，还是多家集成标准化建设？是自主开发，还是走合作开发之路？许多医院并没有一个清晰的规划。医院常常抱怨厂商绑架了医院，占地为王，供应商抱怨医院维护服务无边界、要求高、回报低。医疗信息化目前需要厘清医院、供应商和信息中心的定位关系，确定各自的职责和边界范围，要防止定位不清，既要防止供应商在招标时信口承诺的现象，也要防止医院对信息系统期望过高、以为信息化会解决一切问题的盲目心态。★解决方法参考：1、合同双方的责任和义务必须明确。2、软件产品的范围必须明确，对关键的数据表结构，重要功能实现的方式、方法和程度必须明示。3、付款标准必须明示，不可在合同中写诸如，“合同签定后付30%，系统启用后付30%，系统验收后付30%，验收一年后付余下10%”。4、验收标准必须明确，人力资源管理系统项目是一个庞大而复杂的系统，要求将所有的问题都解决完再验收几乎是不可能的事，所以针对验收标准只需抓大放小，主体运作不存在问题（公司需针对主体运作再进一步细化），即可视为验收。5、违约责任必须明确，列出可能发生违约的情况，在合同中明示解决的办法，不能简单一句协商或交仲裁或法院解决。6、合同很难描述清楚的，一定要有合同附件并在合同中载明与合同具有同等法律效力，例如：功能需求确认单、项目工期计划、项目变更内容、接口仪器清单、验收标准等。三、过分追求技术完美。劳务派遣人员常犯的错是控制不住自己的欲望，为了拥有一项新技术而一味地追求新技术，而现实情况往往是，医院信息化建设中成熟的技术是解决问题最好的。前些年，我们看到有些医院为了新技术全面升级信息系统，结果因为维护人员技术不到位，频繁故障。目前，大数据、AI技术、云计算等各种技术在医疗行业的新应用不断涌现，需要加以关注。同时也应注意，信息化基础架构、硬件维护、数据库版本以及人员队伍的变化升级，都会带来成本巨幅增加。如果医院需要引入新信息技术，一定要实用，最好是经过验证过的，纯粹为了满足欲望而追求新只会给医院带来惨痛损失。★解决方法参考：1、首先必须与供应商共同确认软件的功能范围，并就范围签订一份功能需求确认单，这是以后项目质量和验收的重要依据，项目不成功最大的原因之一就是功能范围蔓延，以下会详述，在此略过。2、项目进度要符合医院实际情况、公司对项目的支持力度，并且要考虑到法定节假日、各种政策对进度的影响，必须预留部分时间以应对不可预见的情况。3、项目质量必须在上线之前双方有一个明确的认识。例如：西药房库存管理的数据准确性，误差在万分之几即认为满足要求，完全做到数量和金额每月准确几乎是不可能的事情。4、项目成本十分重要但没人关注，很多公司做到年底，单子做了不少，最后却没有赚到钱，重要原因就是没有关注或没有科学地方法控制项目成本。5、项目资源没有计划，包括公司的人力安排计划、院方的人力计划，项目紧人员就多，项目少人员就减，随意性很大，项目实施所需的材料、设备、信息、资金也没有整体计划，临到需要才去处理，耗时窝工还带来相关科室不满。6、沟通是项目最重要的工作之一，特别是项目经理，大概需要花80%以上的时间用于沟通，以下会详述，在此略过。7、风险对策计划，任何项目都有风险，如何识别潜在风险并做好应对措施，尽量化不利风险为有利，转移风险或规避风险，是减少项目损失和提高项目成功率的重要手段。8、项目采购计划，提前做好项目配套所需的材料、设备和智力产品，加快项目进度。9、变更控制管理，人力资源管理系统系统需求复杂多变，朝令夕改也是常有之事，制定一套严格的变更控制流程，可以减少至少一半不合理的需求，对系统的稳定性也大有裨益。10、项目收尾，开工容易收尾难，最主要的问题是工程人员和院方不知如何收尾，制定项目收尾流程，整理好各个过程的单据，交付产品文档，先内部验收再共同验收。四、需求分析不到位。主要是信息人员与临床、管理沟通不够，没有搞明白解决问题的关键点，项目边界不清，导致信息化项目久拖无期，不能验收。★解决方法参考：人力资源管理系统系统上线成功往往离不开一个优秀的项目经理，他一定是一个沟通高手，他一定对医院和产品驾轻就熟，对现场精准把握，是诚实可信、思维清晰的人，这需要自身知识的积累和丰富的项目管理经验。五、团队执行力不足。信息团队缺少核心，没有主心骨，关键节点不拍板。执行力不足，决策贯彻不力，导致项目失败。★解决方法参考：对于院方来讲若人力资源不足的情况下，尽量不要将项目做大；对于公司来讲若人力资源不足，尽量不要承接复杂的工程，否则都会导致项目失败。六、安全基础不到位。劳务派遣部门疏于管理，基础工作不到位。主要包括：对信息运行不监管、不积极地进行数据质量改进，甚至不采取措施进行数据安全监管，有的甚至没有基本的网络监管，医院购置了高级的网络设备和安全管理设备，有的基本功能都没有设置，没有开启基本的网络监管功能，导致出现网络安全事件。七、缺乏管理方法和必要工具。信息项目管理很少使用管理工具，不定期分析和总结；没有PDCA不断改进的工具方法和理念，需要重视并解决。★解决方法参考：在需求（项目范围）确定的情况下，质量、成本、时间这个项目管理三角形定律在人力资源管理系统行业仍然有效——有一边增加或减少势必导致另外两边的增加或减少。那么，是追求质量与口碑？还是追求降低成本？或要求快速完成？这应该是劳务派遣供应商根据市场、对手和项目实际情况等外部因素考虑和回答的，但作为医院信息科，也是要主动沟通，揣测到劳务派遣供应商的心思，才能往下开展工作。有时候，“磨刀不误砍柴功”这句话不一定正确。医院信息化建设实际上是一个试错过程，只有不断犯错，不断从错误中跳出来、吸取教训，才能走向正确的方向。从这个角度，信息化建设没有成功的模式可复制，只有结合自己医院的实际情况，不断迭代改进。当前医疗信息化处于一个转变的阶段，各种新技术、新概念、新模式不断出现，在泥沙俱下的信息大潮下，需要保持良好心态，从应用落地的质量效果上不断提升医院信息化建设水平。
