<p>在流程改善项目的过程中，经常存在这种情况：每个项目在目标定义的阶段，从质量、效率、风险的角度都定义了量化的目标，在测量分析阶段也都做了大量的调研、流程分析、数据分析，也发现了不少关键的问题，在改善实施阶段也通过制度、IT等措施固化了改善方案，而且还验证了效果。但boss提问：效果在哪儿，原来这都不是最高层要的东西。所以说流程改善本身并不是目的，要为最高层管理服务，这涉及到人事调配、运营成本和利润，流程改善只是过程，最高层要解决的问题才是目的。</p><p>你做的流程优化不是为项目优化了多少，项目部开心了，可领导没有开心，同样做了无用功，领导喜欢的是降低成本和风险。所以不要围绕业务层级相对较小和较低的业务流程做优化，要与人力体系和公司战略相结合，要站在一定的高度去优化。</p><p>如何提升提升流程优化的价值，流程优化工作的努力方向要注意以下几点：</p><p>A.流程优化向流程再造升级。提升优化的深度和力度，关注端到端流程的整体绩效。</p><p>B.由部门领导关注提升到CEO关注。让流程管理工作更接近与战略和管理策略，关注战略如何落地。</p><p>C.由具体业务流程提升到业务模式再造。竞争对手的A岗位为何是我们公司的A和B两岗位的职责组合，这可能不是单纯靠优化一个流程能达到的。</p><p>D.由单纯的业务流的优化提升到整体管理配套联动优化。关注管理的整体提升。</p><p>E.项目由随机的建议产生改由战略需求和流程绩效评估产生。提高流程管理工作的系统性、针对性和可持续性。</p><p>F.从关注问题转为关注公司战略。解决最急迫、最重要、产生价值最大的问题，不要妄想煮沸整个海洋，更不要淹没在“鸡毛蒜皮”流程问题上。</p><p>G.由依赖高层支持专项流程所有者自主优化，让工作便得轻松和可持续，毕竟少数人的力量是有限的。流程优化分三层： 注意：流程优化不是由低到高分层进行，而是三个阶段有各自重点的同时进行，相互关联依赖。底阶段的流程优化工作交给该流程的所有人主导完成，流程管理部门应该把工作重心向高层靠拢，抓住“有效工作”，流程优化整个过程把握主动权。所以流程管理部门要站在公司最高层面的角度去考虑存在的问题和解决方法，如此方可长胜。</p>
